整个硅谷都在谈的 Growth 是什么?

本文来源于:虎嗅网 2016-07-07 15:49:56
整个硅谷都在谈的 Growth 是什么?

本文来自微信公号InfoQ(infoqchina),根据邵震在2016GMTC全球移动开发大会上的演讲整理而成,虎嗅获授权发表。


我以前在谷歌工作,大概2013年的时候到 Square 公司,后来一直做 Growth 的工作。在一个技术论坛上,可能我讲的这一部分内容是最不技术的。提起 Growth,大家认为很神奇。以前范冰老师写过一本书,叫《增长黑客》,这个书名非常迷惑人:黑客像是超人一样的存在,一个人坐在黑漆漆的屋子里面。实际上 Growth 很现实,整个硅谷都在谈论它。不但在谈论,而且他们认真在做。


据我了解,Growth在国内也是非常火的概念。首先,每个公司都在谈;每个人都觉得他自己知道 Growth 在做什么;Growth 的一个小概念叫病毒式营销,每个人挂在嘴边。第二,在所有人都不认识我的情况下,很多人还会来听讲座,完全是因为 Growth 本身的魅力。


再谈 Growth


第一个部分是“再谈 Growth ”。为什么是再谈?虽然Growth 这个词已经很火了,但是在火的背后,我看到大家对它有很多误解。



第一个问题是,什么是 Growth 。我对 Growth 的一个比较简短准确的定义是,Growth 就是“实现业务的有效增长”。这里面有几个关键词:实现、业务、有效,最后是增长。Growth Hack,我把它翻译成,不是“增长黑客”,而是“增长法”。“法”这个字在汉语里包含“工具”和“思路”的成分。Growth 是一个相对新的想法,硅谷一直在谈、在实践、从下往上在摸索。一直到近两年,才有人把 Growth 的概念提炼出来,将它作为一个方法论。


那么,为什么现在在中国火起来了?因为现在中国的公司感受到压力。Growth 可以带来效率的提高,不管是工程效率,还是使用钱的效率、获取用户的效率。这种效率的提高,对公司非常重要。在市场增长天然特别好的情况下,把资源使用在实现产品特性上面,会获得更大的价值;而在市场走冷,竞争变强,每个人都不得不计算获客成本的时候,Growth 就重要起来了。


Growth 在中国以及整个硅谷,有什么样的难点?这是由 Growth 本身的性质所决定的。在一个小公司,Growth 其实就是适应市场,就是说公司给用户提供什么样的价值,最终决定了用户会有多少人、以什么样的频率停留在平台上面。


在 Medium 上面有一篇比较有名的文章,叫“ Why startups shouldn't have a growth team? ”(为什么一个小公司不应该有 Growth组)。虽然有标题党之嫌,但有可取之处。因为全公司都是 Growth 组,应该由 CEO 带头做 Growth。在公司的发展前期,Growth 用来贴近产品的本质,寻找它的市场立足点。


在发展后期,当市场需求很稳定了,公司做什么、怎么挣钱很稳定了,Growth 可以去更靠前的位置,向用户传播价值,让用户的行为“快速收敛”到你想提供的价值,这时候,Growth就变成向用户展示公司价值的一种方式。


公司怎么把有限的资源,不管是钱,还是工程师、产品经理等,放在一个无限的机会空间上,都是 Growth 擅长做的。Growth 从中找出用最小的代价获取最大利益的点。但是这件事情不好做。


Growth 代表了工程师跨界的思路。硅谷绝大部分的 Growth 是由工程师来驱动的,他们不是普通的工程师,而是需要很好的产品和运营知识,需要懂设计,需要懂data,很少有人能够胜任。


在国内,我认为还有一些额外的挑战。大家对Growth有一些误解:


  • 把买流量看作 Growth 本身;

  • 重视非技术运营;

  • 产品迭代特别快,快到数据埋点、整个数据收集都来不及做;

  • 国内创业有自顶而下做决策的习惯,老板说了算;

  • 还有工具不到位的挑战。


硅谷已经到了创业环境比较成熟的阶段了,很多工具已经用了很多年。但是在国内想找一个特别值得信赖的工具很难,同时还要考虑这个工具的背景、是不是属于某一个竞争对手。这些都是数据缺失、工具不到位造成的困难。



现在我把所谓的“增长法”拆解,用一种简单直白、尽可能诙谐的方式讲出来。



首先是 Growth 关心的核心话题。我们把 Growth分成4个部分:用户获取、用户转化、用户变现和用户留存。AARRR 这个模式,和以前看到的一些技术分享,稍微有些不一样的,但本质上是差不多的。AARRR 会给人一种误解,就是整个 Growth 是一个漏斗,它是逐渐变细的。盈利一定是通过忠诚用户产生的?不一定。推荐一定是通过付费的用户产生的?也不一定。新用户能不能做?可以。



我们来看一个现实版的 Growth。现实中 Growth 就关注这几个核心话题,但是这几个话题实际上是纠缠在一起的,而且非常零碎。如果有真正可以将它看成比较严格漏斗模型的地方,只有用户转化:以“潜在用户知道你的品牌”作为起点,把“把潜在用户变为一个你的忠诚用户”作为终点。每一步都严格依赖上一步的成功。


Growth最基本的单位是什么?


首先观察产品或者用户行为的模式。比如,这个模式可能是说,用户在某一个页面丢失得非常快。根据观察到的模式,去设计一个方案,这个方案会假设一个解决方法,同时设计一个指标,也就是“到底哪一个数据可以清楚告诉我这个解决方法是好还是坏,有多好”。


方案设计完了之后,要做工程实现。如果这个实验是成功的,要投入应用和监测,因为短期的实验结果并不代表长期带来的收益。最后,如果有比较强大的数据分析人员或者产品人员,会进一步挖掘这个实验所带来的启示。



上图所示是一个比喻。就像开发药物,要先研究这个病,开发这个药,做临床实验,最后,这个药应用之后还要做监测,最后回到理论。在美国做药是非常非常复杂的,药使用在人的身上,而人是国家的根本。医药的整个体系都是以人为本。对于 Growth 也是这样。用户体验是很敏感的内容,要非常小心,否则一旦你的用户走了,再把他叫回来,是非常难的一件事情。



图中这个流程里面,需要一些工具支持。比如需要有深挖数据的工具,具体做实验的时候,A/B Test 是很重要的工具。


从操作者的角度来讲还有几个步骤很重要。首先,操作的人需要理解他的产品,所有从事 Growth 的人,需要统计素养,需要理解用户,同时要理解工程实现的难度。



Growth 组的操作,其实会把它组织成一个实验的管道,用某种方式来跟踪有哪些实验想法,有哪些已经开始了,哪些已经完成了,对完成的实验要计算影响,成功实验的影响相累计,大致上可以估量一个 Growth 组的成功与否。这是非常粗略的表述。任何一个 Growth 背后都有实验,每个实验都非常小,每个季度可能可以做上百个实验。虽然一个实验带来的收益非常小,但是整体加起来很大。


Growth 里面经常会讨论这样一件事:我有很多很多的主意,哪一个先做,哪一个后做?这个时候就会在心里画这张图,去思考每一个实验,机会有多大,工程成本有多大。如果工程师比较熟悉工程,那么对工程成本应该有一个非常清楚的估计,对数据比较熟悉的,也会对机会大小有一些估计,这其实都是在算性价比。



这个图还有一个额外的维度。图中的圆有大有小,表示在一个点上的同一思路会有一系列的想法,可以产生一系列的实验。我们验证了其中一个实验,很可能会提示,在同一个坑里挖到更多的金子。


下面是 Growth 实践中的一些心得,比较零碎不成体系。


首先,Growth 最重要的部分是用户留存。没有人是傻子,可能某一个阶段他会受到欺骗,但是他最终留在你的平台上,完全取决于你的平台能带来多大的价值。



在组织架构上,一个最小的 Growth单位,至少要有工程、产品、数据、设计,还有运营。不一定每个部分都有一个人,但是每个部分都有人能覆盖到。之所以要由工程师来驱动,是因为工程师是组里最了解产品的人。他了解你有没有触发产品的特性,写代码的时候明确知道性能的弱点,知道埋点在哪里最好,甚至产品是否有修改,工程成本有多大,工程师必须有第一手的信息,任何实际改动都要由工程师落实。由工程师来驱动其实是最少沟通成本的方式。


从公司的角度来讲,做 Growth 需要有一个自顶而下的战略:公司需要从结构上去保护这个思路。如果你要求技术工程师追求技术难度,用这个事情衡量的他的工作,他不会把对公司业务的影响放在最核心的部分,他被迫想的事情与 Growth 的思路是相悖的。


最后,快速迭代并非必不可少,但是有了它可以做得非常顺。在最后的数据出来之前,谁也不知道好坏。比如,想做能够支持匿名用户的实验,想知道用户不用注册是否会留存更多人。那么,立刻去做全 App 的匿名支持、完全不需要登录的产品,还是去做非常小的实验,比如推迟一到两步要求登录,来验证不需要登录这件事对用户有多大的影响。


Growth 方法论


Growth是一个方法论,理论很美,但是不一定适合所有的公司。你至少需要同意,或者从内心深处认同几个理念。



第一个理念是,你是否认为,产品的成功是由用户是否喜欢来决定的。比如,你做政府项目,或者做市场稀缺功能,用户可能不得不去用,所以 Growth 在你的用户行为里面的影响其实只占了很小很小的部分,这个时候你没有必要去考虑 Growth。


第二,你是否认同,所有事情最后都是可以衡量的。比如,产品受喜欢度,是否可以量化,获客策略是否可以量化。


最后,Growth是否只是产品中锦上添花的部分?因为做这件事消耗很大,硅谷的Growth经常挂在总监下面,Growth这个大坑挖出来,需要人,需要资源,需要协调关系,可能开始的时候都很顺利,但是你很快就需要考虑“到底值不值得做”这个问题。从硅谷现在来看,绝大部分的公司都把这个坑挖出来了,这是有一定的道理的。


从抽象层面上看,Growth 的方法论就是,怎么看待 Growth,怎么做 Growth。现在小结 Growth 的方法论我觉得功力不够,我更愿意引用这方面的一个大师讲的一段话,这个大师的名字叫庄子。



“彼节者有间,而刀刃者无厚,以无厚入有间,恢恢乎其于游刃必有余地矣”。这句话是说,产品里边有一些“解决起来很简单,但是影响非常大的”问题,就像“关节里的缝隙”;刀刃者无厚,Growth 就一把锋利的刀,要“以无厚入有间”,就是用最有力的资源去做这些成本低影响大的“关节”之处,这样才能,“十九年而刀刃若新发于硎”。


当你看到一个服务的交汇点,或者是用户体验或者性能非常敏感的点,你要慎重,这就是所谓的“族”,“血脉筋肉交错的点”。你要重视,要有畏惧之心,“见其难为,怵然为戒”。那这时候应该怎么做呢?庄子告诉我们“视为止,行为迟,动刀甚微”,就是说你要先看,过一会再做,每一刀都特别小。


在 Growth 方法论里面这个非常典型,要先去观察,然后用数据指导该怎么做,想清楚之后再动手,每一个实验都非常精准,非常小,但是这些实验累积起来总是能把事情解决的。这时候庄子生动描绘了解决了一个大问题之后的模样,“提刀而立,为之四顾,为之踌躇满致”,赶紧写一篇报告,发给全公司看,非常开心。最后,“善刀而藏之”,也就是要清理实验代码。


Mobile Growth的机会和挑战


在 Mobile 里面,Growth 的概念一样可以使用。只不过平台不同,会有一些特别的挑战和机会。在Mobile上面很难做跨链接,很难做属性,很难快速迭代,因为有发布周期的要求,也很难去做一些 A/B test,而且还有下载的障碍。这是 Mobile 独有的挑战。


同时,Mobile 里面有一些独特的机会:


手机是一个个人的设备,手机打开一个 Square,基本上可以知道你这个人是谁。可以长期跟踪一个用户在这个平台的很多操作。 从产品设计的角度来讲,也不需要登录,这点也是不错的。


第二,设备即入口,打开手机, App 已经在那里了。不再受到搜索引擎的钳制,只需要通过用户习惯就好。


第三,设备即通道,App 在手机上,就打开了服务用户的沟通通道。这个通道是驻留的,你可以通过它找到你的用户,而这在Web 上是不存在的。


User Onboarding顶层思路



User Onboarding 非常重要。用户获取到了,准备下载这个 App,这时候就是User Onboarding 的起点了。如果你熟悉这个图,说明你已经有一定的 Growth 的基础,这是最典型的 Funnel Analysis(漏斗分析),把用户的量作为指标,然后按照这个流程来进行分解。


可以看到,每个大红柱,相当于一次用户丢失。假如有100%的用户在起点位置,可能只有一半用户会下载App,经过登录页面,有少量用户丢失。注册这一步需要用户提供身份信息。搜集完信息之后,让他体验产品最核心的功能。然后第二次使用、第三次使用,一直到付费阶段。


在这个流程里面,用户数量是递减的。一个最基本的 Growth 方法就是,去看你的用户在每一步产生了多大的递减,做一些相应的优化 ,把一部分用户挽回回来。


用户到底有多大的意愿去下载App?可以在下载页面去做一些 ASO,比如,测试用什么样的图、什么样的标题更吸引人。可以去做一些很精准的评估,一个比另外一个到底好多少,好在哪儿? App 本身的大小也会影响下载意愿。


再比如,支持匿名来减少用户在注册时候的流失。也许因为需要输入 email,用户就不愿意继续了。可以考虑取消、推迟注册,或者接入第三方,比如微博、微信,通过这种方式来减低登录的难度。


搜集信息的过程中,把需要手动输入的变成选择,把能猜的猜出来。通过了Aha Moment,也许下次他会想不起来这个App 而丢失了用户,这个时候就要推送一些信息。在真正付款的时候,因为付款流程做得不好,或者用户觉得这笔钱太多了,他也会放弃,所以要提供更灵活的付款方式。


这就是在Onboarding 里面如何做漏斗分析的最典型的方法,可以找到一些优化的办法。


漏斗分析是非常基础、非常有用的工具。但是它有它的问题。


第一,建立了一种和用户对立的心态:不管你的产品做得再好,用户总是会离开。就像登录页面做得再好,用户数量还是会降,Aha Moment做得再好,用户数量还是会降。跟用户不一样,产品设计者在看漏斗分析的时候,是基于统计的角度,而用户并不是用统计的方式留存的。


第二,当大问题解决得差不多,就开始专注解决这些小流失,这些小流失可能很大程度上是因为性能的问题,Growth 就慢慢变成了性能优化。


第三,用户不愿意付款,不一定是因为付款页面做得不好,很可能是因为他觉得不值这个价,而这个问题,你没法通过漏斗分析来解决。



我建议的一个方式是,你要从用户的视角去看流程。这里面横轴依然是流程,纵轴变成用户用这个App有多少的意愿,这个意愿大致用了一个数字来描述。

标签:营销计划

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